Para Norbert Elias o processo civilizador é determinado em grande parte pela internalização[I1] do indivíduo de regras e regulamentos sociais que possibilitam o convívio em comunidade de forma harmoniosa, reprimindo os instintos, impulsos e emoções criando uma auto-regulação e autocontrole. Tomemos como exemplo as mudanças recentes causadas na sociedade brasileira pela lei do uso obrigatório de cinto de segurança para motoristas e passageiros. Para Elias as pessoas moldam seu comportamento não apenas pela força punitiva da lei, mas também pela criação de novos hábitos trazidos em conseqüência desta. Um hábito individual pode ser criado a partir de um controle externo (da sociogenesis à psicogenesis).
As empresas atualmente ainda preservam vários traços das organizações mecanicistas de Henry Ford com um alto grau de burocratização. Isso se deve em grande parte a natureza do ser humano de, ao conquistar certo nível de poder e controle sobre outras pessoas cria naturalmente mecanismos de proteção a seu território conquistado através da ampliação dos níveis de controle e hierarquia.
Como não há espaço para todos no topo os “chefes” tendem a estreitar os caminhos para o desenvolvimento e crescimento dos profissionais. Diversas teorias motivacionais tentam demonstrar a importância da quebra dessa lógica haja vista que sem oportunidades as pessoas não conseguem atingir a auto-realização de Maslow.
A administração por objetivos de Peter Drucker trouxe uma mudança significativa na relação entre chefes e subordinados trazendo a possibilidade de auto-realização dentro de cada função através de objetivos e metas tornando o trabalho naturalmente mais motivador. Esse mesmo conceito motivacional é abordado pelo Toytismo aonde o funcionário é responsável pela melhoria contínua dos processos nos quais está envolvido, é então agente de mudanças e têm na busca pelo constante aperfeiçoamento um fator motivacional bastante expressivo.
Peter Senge trouxe ainda o conceito de Organizações que Aprendem aonde grupos multifuncionais extremamente qualificados achatam as estruturas hierárquicas principalmente por não precisarem de controle e supervisão já que o compromisso com as metas e com os próprios colegas seriam fatores motivacionais chave para essas empresas orgânicas. Muitas empresas adotam parcialmente esse conceito em determinadas atividades. As normas de qualidade automotiva, por exemplo, exigem que os fornecedores evidenciem a realização do desenvolvimento de novos produtos de forma multifuncional e auto controlada, são os APQP’s (planejamento avançado de qualidade de produtos e processos) baseados nos círculos de qualidade da Toyota e com o ciclo de Deming (PDCA) como pano de fundo.
Nas indústrias japonesas utilizam-se os Kaizens (do japonês, mudança para melhor) aonde todos os envolvidos em determinados processos são convidados a discuti-los e melhorá-los. Nos kaizens os próprios funcionários mapeiam os processos e juntos definem um novo fluxo de trabalho.
Peter Senge foi muito mais além acreditando que a multifuncionalidade e a melhoria contínua de produtos, processos e pessoas fosse a chave para se atingir a flexibilidade e o poder de inovação que o mercado exige cada vez mais.
Particularmente acho pobre a afirmação de que a internalização das regras criando trabalhadores mais auto-disciplinados e autocontrolados seja um fator decisivo para tornar as empresas estruturas mais orgânicas.
O texto ignora fenômenos como o ocorrido na fábrica da Arvim Meritor no interior de São Paulo aonde apenas a adoção de uma camiseta branca pelos funcionários da linha de produção transformou a fabrica em um exemplo de limpeza no mundo. Todo mundo queria voltar pra casa com a camiseta branca. E não foi a imposição do uso da camiseta e sim a sensação de poder e controle dado a cada trabalhador que geraram esse resultado. Nesse caso não são as regras que motivam as pessoas a fazerem o melhor e sim o exemplo a ser seguido, a cultura estabelecida em uma empresa ou sociedade surge das ações de seus agentes e da necessidade de pertencermos a algo ou a um grupo. O exemplo é mais forte que a força da lei ou das regras na sociedade.
Em 1997 eu trabalhava em um laboratório de análises físico-químicas de tintas automotivas no Brasil que era considerado um dos mais limpos da PPG no mundo. Quando entrei lá a primeira coisa que notei foi que todo analista tinha o hábito de limpar as bancadas e as vidrarias a cada análise. Eu não queria ser diferente e ninguém impôs a limpeza como uma obrigação, eu me sentia bem por fazer parte daquilo e aquilo estava incorporado no dia-a-dia.
A mudança de hábito não ocorre por imposição e sim por um processo de aprendizado baseado no exemplo e exercício da ação aprendida de forma sistemática e organizada. Por isso as empresas somente poderão se tornar instituições orgânicas que aprendem a partir de uma mudança cultural e da quebra de paradigmas principalmente aqueles paradigmas burocráticos e autoritários das organizações altamente hierarquizadas com lideranças viciadas em poder e controle.
Não acredito também que esse processo tenha que ser necessariamente longo, já vivenciei reestruturações com cortes de hierarquia descentralizando o poder e ao mesmo tempo criando-se grupos de trabalhos multifuncionais além do mapeamento e melhoria de processos (Kaizens) surtirem efeitos significativos em empresas inclusive de grande porte.
A Toyota hoje é considerada exemplo de excelência em qualidade, eficiência e lucratividade e seu exemplo é utilizado freqüentemente como modelo para processos de reestruturação e melhorias de outras empresas em todo o mundo com significativo sucesso.
[I1]A internalização de regras e regulamentos torna possível o convívio social= Auto regulação / Auto Controle
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